第六版：向管理要效益
以人为本 提质增效
高级副总经理 臧隽忻
在经济下行、行业惨烈竞争、疫情防控持续影响的严峻形势下，企业管理环节上的每一名干部员工，都必须要牢固树立“厉行节约”思想意识，从一点一滴做起，从我做起。“向管理要效益”活动不是阶段性工作，要形成长效机制，要持续深入开展，抓出效益，抓出成果。
制定《关于全面精简非生产性人员和后勤职能管理部门人员轮岗交流的通知》。对工作不满负荷、积极性差，缺乏一线工作经历或关键岗位工作满6年人员实行减员轮岗。通知下发后各单位按照要求根据岗位职责和工作量进行自检，汇总自检意见后制定人员精简轮岗方案，合理配置人员。通过一系列措施的实施，集团所属各单位共精简63人，轮岗19人，进一步提高了工作效率和工作质量。
建立“向管理要效益”人力资源管理长效机制，一是要严格控制员工总数。加快引进新技术、新工艺、新设备步伐，充分利用自动化、智能化、信息化带来的效率和成本优势，从源头上严格控制员工总量，实现逐年下降。二是探索扁平化组织架构模式。继续精减机构、减少管理层级，探索实行扁平化组织架构，加强沟通效率，降低隐形沟通成本。三是加强复合型员工队伍建设。以打造“一专多能、一岗多能” 复合型员工队伍和干部队伍为己任，通过实施管理人员特别是年轻管理人员到一线轮岗机制，丰富管理人员工作经验和阅历，在基层锻炼、提拔干部，打造关键时刻能冲得上、能打胜仗的狼性管理团队。
内外兼修 开源节流
永聚科技总经理 郑晓宁
“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”。在向管理要效益活动中，我们将明确方向、确定目标，外向市场要增长，广开渠道增收入；内向管理要效益，抓细抓实降消耗。精打细算、精雕细琢、精益求精，坚定不移推进精细化管理，为企业高质量发展提供有力支撑。
销售开源。一是成熟市场挖潜，现有客户增规格扩用量，从药品内包装到外包装，利用自身品种齐全优势做好系列产品营销。二是新市场开辟，跳出药品包装、调味品包装产品限制，对消毒产品、化工产品包装市场进行开发布局，计划新增销售额20%以上。国际市场开发逐步由发展中国家转向发达国家。三是重点客户开发，对接行业内规模大影响大的客户企业，抓住采购招标机会，实行一品一策一户一案，目标新增客户10家。
管理节流。一是提高设备效率，老生产线技改、新建生产线购进高度自动化、智能化设备，提速增量，减少人员降低能耗。二是优化生产流程，实行大班组管理，进一步精简人员，实现产能翻番人员减少30%以上。三是强化数据支撑。采集大数据为管理提供数据支持，合理安排生产计划，降低成品库存20%，节约资金和仓储资源。四是实行大宗物料集中招标采购，能享尽享各项优惠扶持政策，降低采购成本。五是加快项目建设，力争提前竣工投产达效，提高运营质量。
精心设计重细节 严格落实出效益
副总经理 齐麟
生产系统作为公司运营费用占比最大的部门，是向管理要效益活动的关键部门，必须目标明确，思路清晰，措施具体，分工明确，打破常规与惯性思维，敢于暴露问题与不足。决心一次下足、措施一步到位。反复、多级讨论，探索出一套系统的执行措施，进而形成长效机制，以自信的心态迎接新的挑战！
基于系统的考虑。管理要算大帐，调度不同剂型与包装形式车间挖掘共同点、激发创新点，系统对待同剂型、同类型的各项问题，从易实现、易忽视、车间反应强烈的方面下手，以实用为原则避免重复投资，互相启发形成良性竞争，解决久拖不决、影响费用与效率明显的问题，打破常规挖掘效益。
基于实用的分析。生产系统职能部门要围绕生产过程成本控制、技术改造投资费用控制、机物料单耗和备件管理多个方面细化活动措施。各部门与车间在合理库存与排产、日常工作过度管控、过度配置方面细致排查并坚决解决问题；在备件管理与易损件、维修控费方面制定考核制约机制；在公共系统综合利用方面考虑新节能技术引用；在岗位定员与非生产性人员梳理方面坚决遏制冗员低效。
基于措施的设计。在设计方面，要归类系统、由易到难、由简入繁、循序渐进，让执行者更易理解与认同。在考核方面，每条措施都要明确效益、责任人、完成时间，对比预算费用，确保易落实易考核。在落实方面，费用节约要在年初制定的系统预算费用中扣除，并与相关责任人的绩效考核挂钩，确保责任到位、落实到位。
两减少四加强 精细管理创效益
总经理助理 范建设
后勤保障系统根据“向管理要效益”活动实施意见，制定多项管理新措施，通过措施落实，2020年计划节减资金费用221.87万元。
一是减少非生产性人员。按照人力资源部《关于全面精简清理非生产性人员和后勤职能管理部门人员轮岗交流的通知》要求，后勤保障系统计划精简17人，年可减少支出119万元。
二是减少非生产性开支。对外加强与餐饮、住宿、办公用品企业沟通，争取优惠待遇。对内采取规范审批流程、严格标准待遇、提高设施物资利用率等措施，在确保工作高效开展基础上，减少费用开支。
三是加强车辆管理。加大考核力度，修订车辆管理办法，加强油耗和维保管理；加强科学调度，提高自有大客车利用率，减少租赁客车运行班次；提高管理效益，处理多余车辆，将其他部门车辆整合至公司办公室统一调度。年可减少费用支出近20万元。
四是加强生活管理。对面油类、肉蛋类等大宗物资进行招标或对比采购、规模采购、透明采购、网络采购，降低采购成本。加强协商，实现送菜上门，降低运输费用。倡导节约理念，督导光盘行动，杜绝职工自助餐浪费现象。
五是加强信息化建设。做好质检中心LIMS、ERP生产应用提升、营销服务管理系统、网络培训平台、211车间MES与SCADA、1号库立体化改造WMS等项目。通过两化融合推进，支撑企业精细化管控。
六是加强对上争取扶持政策。认真研究各级政府关于信息化和两化融合的扶持政策，全力争取智能车间、智慧工厂两化融合专项、软件购置补助等扶持资金和荣誉，对上争取扶持资金120万元。
突出重点 加大力度 深耕市场抓开源
总经理助理 白鹏
向管理要效益重点要做好开源和节流两项工作。作为开源的主要力量，在公司开会部署向管理要效益活动后，市场营销系统各部门积极响应，纷纷制定出台进一步加大市场开发力度的开源措施。
一是加大软包装输液销售力度。结合年度方针目标，制定软包装输液开发计划，严格落实责任人和开发时间，每月调度开发进度，确保全年软包装输液新开发客户22家，预计全年增加销量8521万袋。
二是加大新药产品销售力度。迪莫新、以清等新药产品要按照年销售10亿元大品种制定销售策略，尽快切入市场，扩大产品销量，创造更大效益，打造产品和企业品牌。
三是加大口服制剂产品销售力度。加强产销互动，继续扩大口服制剂产品销售，使包括新建403车间在内的所有口服制剂车间满负荷生产，最大程度降低成本，实现效益最大化。
四是加大PP安瓿水针销售力度。灵活实施一品一策，尽快打开局面，扩大市场销售，让车间三班倒满负荷生产，实现降本增效。
向管理要效益活动是经营管理的升华
财务管理总监 赵锡河
向管理要效益活动是企业经营管理的升华，更是企业发展的长久措施。“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。财务管理部计划做精工、抠细节, 养成事事讲成本的良好思维习惯和行为习惯。
转变观念是推进向管理要效益的核心所在。通过召开专题会议广泛深入讨论，使大家认识到在向管理要效益活动中，每个人既是管理的对象、载体和参与者，同时也是向管理要效益的实施者。通过活动把思想认同转化为态度认同，养成事事讲效益的良好习惯，进一步转化为能力提升，助力企业发展。
精准要求是推进向管理要效益的必然选择。执行自主择业退伍军人扣减增值税优惠政策；进一步强化价值500万元以下设备一次性抵免企业所得税和采购环保、节能节水、安全专用设备抵减所得税政策的执行管理；在尊重历史和现实前提下强化销售费用管理；梳理银行间政策的差异；资金支付路径和账务处理的改变。
持续改善是推进向管理要效益的最佳途径。财务管理部作为直接落实部门的工作，明确责任人和完成时间，由财务总监作为最终责任人。财务管理部作为牵头部门的工作，形成总经理督导、财务管理部监督落实、相关部门具体执行的管理模式，最大限度提高工作效率。
统一思想 转变作风 优化流程 勇争一流
物流部经理 谢祥磊
对“向管理要效益活动”的理解千人千面，物流仓储系统努力的目标就是“一流管理水平”，重点是“统一思想认识、转变工作作风、优化业务流程”，不断提高工作效率，为企业管理效益最大化做出应有贡献。
统一思想认识，贴心服务。物流部、仓储中心是企业生产经营的中转站，向上支撑生产车间需要的原材物料与输出的成品，向下肩负及时响应客户需求运输药品的重任。不断强化无条件为生产、营销一线及广大客户提供高效率、高质量服务的意识，推动整体工作开展。
转变工作作风，勇于担当。以问题为导向，找出各种影响工作开展的思想、因素，按照重要紧急程度列出清单形成计划逐一解决。通过量化岗位绩效，细化工作考核，做到人人有任务、有计划、有压力、有担当。
优化业务流程，加强管理。优化信息调度、提前分拣、订单整合、托盘管理、合理入库等工作流程，借信息技术手段，提高响应速度，增强从终端客户到产品生产之间各个环节的联系，做到“以终为始、以始为终”。
细节至上抓管理 多措并举出效益
305车间主任 冯宇
向管理要效益，必须以实为实，少讲不能办，多想怎么干。从我做起，从小做起，牢记“省下就是赚”理念，养成厉行节约好习惯，挖潜堵漏，就能挖出效益。
以细节向质量要效益。一是压减非生产时间，实现加量增批日产最大化。二是细化配制中间产品内控标准，减少不合格品浪费，提高成品率0.05%。三是提高材料利用率，缩短部分规格产品外包膜尺寸。四是节约用电，减少非生产房间照明灯管数量20%。五是节约用水，调整灭菌柜循环水换水频次。六是减少纸张使用，工作通知以网上发布为主，加强日常批记录、辅助记录管理。七是加强易耗品管理，档次适中，规范领用，控制数量。各项措施落地，可节省120万元。
以技改向设备要效益。首先，提高设备运行质量。做好日常维保点检，对生产过程非正常停机进行责任追究，确保“关键设备不停机，前后工序不间断”。其次，开展包装岗位技改。购进自动理袋高速包膜机，实施人工转运码垛集中输送改造，岗位减员8人，日产能增加2万袋。再次，做好修旧利废。建立废旧物资台账，将能用材料、待修备件和报废设备分项管理，本着“能旧不新，能修不买，能改不换，能班后不班中”原则，降低物料损耗。
以考核向管理要效益。强化大班组团队建设，落实“一配两抓”培训机制，加强培训效果考核；以安全、质量分专业层级签订目标责任书，对数字指标进行绩效考核；梳理各岗位用工，物料组减员1人；把“车间发展我受益”节支降耗作为一项日常工作考核推进；完善产量与考勤挂钩的分配制度，健全岗位奖罚激励制度，使成本核算到个人，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局。
检验降本增效 管理精益求精
质检中心主任 李继强
向管理要效益活动启动后，质检中心强化人员成本控制意识，对质量检验各环节进行梳理，针对质量检验成本的重点环节查找问题和不足，努力实现质量管理一流水平目标！
提高对照品利用率。一是对接研究院自制部分对照品，降低对照品采购成本。二是进行对照品开口效期验证，延长单支对照品使用寿命。按照2020年预算产量，可节约检验费用30余万元。三是与生产系统加强沟通，实现同品种同时生产集中检验，最大限度利用对照品，降低每批产品检验成本。
节省委托检验费用。部分原材物料购进后，需要委托第三方进行检验，每批检验费用至少3000元。中心将加大与生产、供应等相关部门的协调力度，按照年度预算产量，购进物料时尽量加大批量，便于集中委托检验，节省费用。