第六版：企业管理
好的战略可能来自于那些常被忽略的核心要素。其中之一是在制定战略前，就关键决策与标准取得共识。另一个是确保公司已经准备好且愿意根据新的战略做出行动。我们发现太多匆忙制定的战略跳过了一个或者多个的核心要素，以致于最终得出的战略在一开始就有先天缺陷。
与此相对，公司也很容易陷入另一个误区，将战略制定变成一个固化的、逐条完成的过程。它没有考虑到战略制定其实是一个动态且混乱的过程。独一无二的洞见难以获得，而将洞见转化为战略更需要高管深入地参与讨论，以及面对不确定性与高压环境的能力。
理解战略核心要素的重要性
第一个核心要素是对公司现状的深入理解：公司是在哪个领域以何种方式创造或失去价值的（诊断）。管理者们同样需要对未来进行判断（预见）。把这两者结合在一起，公司就能够思考与探索下一步成功的可能方法（搜寻）并最终选择其一（决策）。在决定战略之后，公司需要制定行动计划，分配资源来实现它（执行）。
这五个核心要素前后还有另外两个。一个是框定范围来确保团队正确地识别并同意在战略制定过程中需要提出的问题和做出的决定，另一步是在情况变化以及新的信息出现时持续的监控与更新战略。
某种意义上，这些核心要素其实就是一份好的战略规划应该完成的活动清单。在一开始花一些时间框定范围非常重要。当战略团队这么做时，能更好地识别组织所面临的选择与限制，判断在当下哪些核心步骤是最重要的。不幸的是，很多高管觉得他们没有那么多时间去进行全面梳理，确定战略制定中的焦点问题。
揭开故事的迷雾
通常人们认为“洞见”来自于研究、数据分析以及那些灵光一现的时刻，但其实真正的战略洞见同样需要一个看似平常且容易忽视的因素：完全理解公司及行业里的其他其竞争对手是如何挣到钱的。
正如IMD的Phil Rosenzweig教授所说，一家公司的业绩表现，不论好坏，会大大影响人们对于战略、领导层、公司文化、和组织有效性的认知。在战略制定过程中，需要高管们不带偏见地识别出对于业绩有贡献的因素，同时剔除那些受错误认知影响的因素，这个过程还需要在某些战略规划过程中鲜见的好奇心。
一家全球零售公司在战略创造了五年强劲的营收后，领导者和战略团队及其高管进行了会面。他们的讨论获得了重要的洞见——虽然整体业绩良好，但是暗藏危机。好的方面在于公司在持续地改善利润率，但是表现最好的店铺增长掩盖了老店的营收下降。公司本身也到了促销的极限，是时候进行改变了。
理越辩越明
好的认知不仅依赖于数字计算。系统性的思考与争论从第一天起就对洞见非常重要。
让高管们围绕议题进行讨论可能会是一个混乱的过程，如果不经过必要的争论，不使用精心设计过的决策方法，公司可能只得到一个不完美的战略，其缺陷会在执行过程中，或者与竞争对手博弈中暴露出来。
我们可以再看一次零售公司的战略团队是如何向董事会分享他们的观察的。这个战略团队设计了一系列专题周会，让他们的高管团队通过利润拆解理解公司的现状。高管团队在战略团队提供的分析帮助下讨论得出了公司成功的原因以及如何延续辉煌。因为高管团队在整个分析过程中深度参与，他们也有更多动力投身于执行中。
将战略坚持到底
不管多么出色的战略，如果做着最重要工作的人不清楚他们要做何改变、不理解原因与方法、没有足够的资源都无法被成功执行。因此，真正完成一个战略需要制定切实的短期目标，将它和长期战略连接到一起，帮助人们理解为什么要做出改变并且真正付诸行动。
如果公司未能设定短期目标，结果可能会令人失望。例如，一家亚洲电信公司制定了一条非常有趣且违背人们直觉的战略：它希望将主要目标客户从大型公司转为中型公司，并且从定制化的服务转为标准化。
但是战略团队没有帮助整个组织准备好应对转变，员工没有看到体现公司战略愿景的短期目标，对于改变也并不积极。比如，销售经理不仅认为拒绝大型公司客户造成了损失，对需求更简单的中型客户也不感兴趣，他们的技能、动力、工作方式甚至思考模式没有改变，最终无可避免的对公司战略造成了伤害。（摘自《战略人ProS》，张建勇 整理）