第八版：市场营销
一、销售铁军的重要性
业绩增长=战略实现×销售能力×铁军组织。铁军组织的形成是业绩增长的基础。招聘、淘汰、培训、考核绩效、选任干部等是实现业绩增长必不可少的环节。
组织想要改变，先做人才盘点。直白地说，先找出来应该淘汰谁，然后重新招聘、培训，这个队伍才能有脱胎换骨的改变。特别是对于历史比较悠久的团队，如果一个人在公司里做了几年业务都不成才，那么这是对公司资源的浪费，也是对他个人的不负责任。
销售团队应该像军队，销售讲的是结果和执行。因此，“商场如战场”这句话就告诉我们一个答案：销售团队必须像军队一样。
二、销售铁军的标准
1.文化是团队建设的基础
团队文化是团队建设的根基。一支能打胜仗的团队首先在思想上是高度统一的，有执行力和战斗力，这是本质要求。销售铁军的文化要求就是这个团队必须是团结的、有纪律的，也要求每个士兵必须是训练有素的、武艺高强的。
华为销售铁军有个知名的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，就是要求在胜利的时候，大家能够一起为团队的进步而高兴；在团队和其他人遇到困难的时候，每个人都能够拼尽全力地去相助、去合作。销售团队在这种文化的指引下，克服一个又一个困难，打了一场又一场胜仗。团队越打越强大，人才越打越优秀，这就是文化的力量。
2.销售铁军的特征
销售铁军有三个特征。第一，纪律严明。首先是纪律铁，军人的天职是服从命令。军令如山，要求军人执行力强，使命必达。第二，训练严格。为了保证团队的能力，坚守能打胜仗的使命，就必须严格训练，提高团队的作战能力。第三，能打胜仗。能打胜仗是销售铁军的使命，屡战屡败称不上销售铁军。
三、打造销售铁军六步法
1.干部是打造销售铁军的领头羊
抓一个团队要抓干部、抓“头狼”。华为对干部的要求有四个。
第一，干部要传承企业文化和价值观。干部要把企业的优秀文化传下去，要以身作则。这是对干部的第一个要求。
第二，干部要做业绩目标的第一责任人。在华为，干部直接承担责任。成功时，干部会得到奖励，包括物质奖励和职位提升等；失败时，干部则需要承担责任，这通常表现为转岗或降级。这种机制强调了干部的责任感和业绩导向。
重要的是，这并不意味着干部需要亲力亲为从事具体业务工作。相反，干部的主要职责是通过管理团队来实现集体的业绩目标，即通过团队成员的工作来实现目标。
第三，干部要给予下属全面的支持和指导。干部不仅要给下属施加适当的压力，以促进他们的成长和进步，也要提供必要的支持和资源，确保他们顺利完成任务。
第四，干部要洞察客户需求。这意味着干部需要针对客户需求提升组织能力，补足能力短板。干部应该一手抓业务，指导员工如何操作，并提供必要的资源来支持一线工作；一手抓管理，确保员工有纪律、有干劲，从而不断提升团队的业务水平和管理水平。
2.从零开始打造销售铁军
抓纪律。在团队中，如果有人长期不能严格执行命令，而管理者又容忍其存在，这个团队只会变得越来越松散。相反，如果管理者能及时淘汰这些人，团队将变得越来越优秀。这是因为严肃的纪律能够形成优秀的团队氛围。
做培训。销售团队在建立起纪律之后，也需要开始培养销售技能。通过训练，销售新兵不仅掌握了初步的销售技能，磨炼了心性，也建立了在销售岗位上立足的信心。应该将优秀成员的经验提炼出来，形成经验总结，然后传授给整个团队，实现标准化人才的复制。通过经验萃取，标准化训练销售人员，是企业规模化复制人才的唯一途径。
管过程。所谓管理过程，是指做好日常管理，规范销售人员的每一个动作，并及时纠偏。销售团队管理者首要任务是开好周例会、写好周报，避免流水账，要抓住业务重点。开会就是实时分析问题、解决问题、调整前线和后方，确保取得胜利。
盯结果。在商战中，销售团队与军队有着相似之处，都是以成果来论英雄的。仅有辛勤付出是不够的，最终还是要看结果。每次开会我们首先关注的是结果，分析差距，并在找到产生差距的原因后制订改进计划。“军令如山”意味着如果团队能够达成目标，那么团队的表现就是合格的；如果发现无法达成目标，就要及时更换人员，特别是团队的领导层。这里没有情面可讲，唯一的目标就是：坚决完成任务。
树标杆。在这个过程中，要善于提拔干部。一旦发现有潜力的优秀人才，就应该及时提拔他们担任干部，让他们管理团队。根据我的经验，一个团队中优秀人才的比例大约为10%。这个团队也需要及时淘汰后进，越早淘汰越好。如果一个团队整体氛围积极向上，但有个别人总是抱怨、带有负面情绪，这种人应该尽快淘汰，因为他们会影响整个团队的氛围。
带队伍。团队行不行，就看“头狼”怎么样。首先，看业绩，业绩突出的人通常具备较高的情商、智商和能力。其次，从业绩突出的人中挑选具有领导潜力的人提拔为干部。有些销售冠军虽然业绩出色，但并不一定适合担任领导职务。最后，提拔干部之后要给予辅导。许多人被提升到管理岗位后可能会感到不适应，如果没有迅速取得成绩，他们可能会感到不安。
（摘自《笔记侠》）