第五版：企业管理
日前，供应链部储运中心对标先进车间，全面实施标准化班组建设改革。通过重构组织架构、完善管理制度、规范岗位职责、搭建人才梯队，打通基层管理“最后一公里”，破解储运作业“点多、面广、作业分散”带来的管理难题，提高了仓储管理精细化、规范化建设水平。
本次标准化班组建设遵循“重构组织、健全制度、强化执行、闭环管理”原则，设置三级递进建设目标：短期搭建组织架构、明晰岗位职责、完善管理制度；中期培育全员标准化作业习惯，搭建全流程PDCA闭环管控体系；长期打造储运特色、可自主运行、自我完善、自我超越的“自主管理型”班组，破解基层管理薄弱、执行链条断裂问题，推动班组管理由“粗放运行”向“精细标准”、由“被动落实”向“主动创优”转型。
优化组织架构，实现扁平化管控。按照业务关联、规模均衡、高效管控原则实施班组整合，将原辅包与备品备件组、集中供料组合并设立物料保障组，统筹原辅料存储、备件管控、车间配送全链条业务，解决备料跨班组衔接、多重交接拉长作业链条、沟通成本高、协同合力不足等问题。各班组实行中心垂直化统一管理，同类物料统一调度，同类业务统一标准，同类诉求一站响应，作业效率与应急处置响应速度显著提升。
革新管理模式，构建网格化体系。各班组全面落实“1+5”标准化管理模式，明晰岗位权责，统一管理标准。以大组长为班组管理第一责任人，统筹安全作业、设备运维、质量管控、人员管理、绩效考核等全盘工作；设立设备员、安全员、质量员、工会组长、团小组长五大兼职岗位，分别负责设备维保、隐患排查、质量合规、员工关怀、人才培养，形成“一人牵头、全员分工、全员履职”的网格化管理格局。针对作业区域广、人员规模大的班组，增设班长分片管辖，细化管理颗粒度，彻底消除管理盲区。
搭建人才梯队，建强标准化班组。中心建立公开透明的骨干选拔机制：大组长通过自主报名、资格审核、竞聘宣讲、民主投票综合选拔；兼职管理员由大组长提名、中心管理团队考察研究确定。竞聘后的大组长均为大专及以上学历，从业十年以上资深骨干占比30%，3至10年中坚骨干占比40%，90后青年职工占比30%，兼顾管理经验、执行力度、创新活力，形成3:4:3老中青合理梯队配比。
各项措施实施后，储运中心标准化班组体系基本成型，岗位职责清晰统一、现场作业标准规范、安全质量管控严密，班组履职能力与作业效率大幅提高。依托常态化技能练兵、标准化作业固化、系统化安全培训，员工综合业务能力稳步提升，高水平通过集团叉车技能考评，获得集团消防技能竞赛第一名，迎接国内外审计检查23次，合理化建议完成率达65%，圆满完成半年发货出库攻坚任务，同步完成现场管理、安全管理提档升级。（储运中心 曹红霞 阚盈）